Budskapet kommer fra Nils Brede Moe, sjefforsker ved SINTEF.
Han leder en forskergruppe som gjennom hjemmekontor-året 2020 har studert dynamikken i team og mellom ledelse og ansatte i fem store nordiske selskap.
Gruppen fra SINTEF Digital har gjennomført både dybdeintervjuer og kvantitative spørreundersøkelser, og jobber nå med å ferdigstille flere publikasjoner til ledende tidsskrifter. De mener at hybridkontoret – der man jobber enten hjemmefra eller på kontoret – alt etter hva som passer best, har kommet for å bli.
– Et av de viktigste funnene er at ledere som evner å gi slipp på kontroll og gjøre seg selv overflødige gjennom såkalt tjenende lederskap, er de som har taklet det siste året klart best. I motsatt ende finner vi de som har fokus på kontroll og formelle prosesser. Denne gruppen har hatt en langt tøffere periode, forklarer Moe.
Hjemmekontor fører heller ikke til at produktiviteten synker for den enkelte. – Ofte er det motsatt, påpeker han.
Pandemien har gitt forskerne ny innsikt
Moe mener et år med pålagt eller anbefalt hjemmekontor har vært en test for hvor godt bedrifter og organisasjoner er skrudd sammen.
– Vi har forsket på teamarbeid og relasjoner i arbeidslivet i flere år.
– Og med pandemien har vi fått et helt unikt vindu inn i hvordan bedrifter tilpasser seg plutselige endringer i hverdagen.
Flest mener tillitsbasert ledelse er viktigst
Fagforbundet utførte før jul en spørreundersøkelse der 655 ledere i medlemsbedrifter ble spurt om hvilken lederstil de vektet tyngst under koronakrisen.
84 prosent mente at tillitsbasert/motiverende ledelse var viktigst, etterfulgt av strukturbasert ledelse med 74 prosent. Kontroll havnet helt nederst på lista. Bare fem prosent av de spurte vektla dette som viktigst.
Fagforbundets undersøkelse støtter dermed opp under SINTEF sin etablerte forskning.
– Hvorfor er det slik?
– Det er sammensatt. En viktig årsak er nok at det norske arbeidslivet er langt mer egalitært, altså at vi har flat struktur og tilstreber likhet, enn i andre land. Den høye tilliten mellom ledelse og ansatte gjør at overgangen til utstrakt bruk av hjemmekontor de siste 12 månedene har vært smidig og relativt problemfri.
Praksisen med hjemmekontor er på ingen måte ny for mange kunnskapsbedrifter i Norge. Mye tyder på at erfaringene fra pandemien vil akselerere omfanget av hybridløsninger framover.
– Vi kommer ikke til å gå tilbake til «normalen»?
– Svært usannsynlig. Det er klare positive effekter med økt fleksibilitet og å kunne jobbe hjemmefra i perioder. I samtaler vi har hatt med flere store norske bedrifter er retningen klar: Hybridkontoret har kommet for å bli, understreker Nils Brede Moe.
Ikke like lett å være nyansatt på hjemmekontor…
Det er en oppfatning Aksel Tjora, professor ved NTNU Institutt for sosiologi og statsvitenskap, deler.
Digital nomade: Aksel Tjora, professor ved NTNU Institutt for sosiologi og statsvitenskap, har «hjemmekontor» i Råkvåg. Han mener nyansatte får tøffere inngang i virksomheter som praktiserer stor grad av ekstern jobbing og hybridløsninger. Foto: Jan Are Hansen
– Det er ikke lett å forutsi hvordan den norske arbeidshverdagen vil arte seg når ting normaliserer seg, men at erfaringene fra pandemien vil prege diskusjonen er det liten tvil om, sier Tjora. Han har siden nyttår skiftet ut kontoret med langt mer landlige omgivelser i Råkvåg i Indre Fosen.
Sammen med 10 andre har han etablert Sjøgata Arbeidslag – et lite arbeidsfellesskap i en gammel brygge på tettstedet.
– Jeg blir ikke mindre produktiv av å jobbe herfra, sier Tjora som beskriver seg selv som en digital nomade.
Hybridkontoret har imidlertid ulemper, spesielt for nyansatte i en bedrift eller organisasjon.
– De får en langt tøffere inngang i virksomheter som praktiserer stor grad av ekstern jobbing, mener sosiologen.
Forsker Nils Brede Moe i SINTEF er enig.
– Gode og store nettverk styrker produktiviteten i en bedrift, og forskning indikerer at relasjoner bygges best når folk treffes fysisk. Studiene våre viser at de som hadde innarbeidede nettverk før hjemmekontoråret, dro veksler på det under pandemien, og derfor løste oppgavene sine best, påpeker han.
…men færre tidstyver er en fordel
Moe peker også på rent praktiske fordeler ved hybridkontoret, som økt fleksibilitet, færre avbrudd, mindre støy og mindre pendling.
– Bedre konsentrasjon når man jobber med komplekse oppgaver, blir ofte trukket fram når vi intervjuer folk. De fleste av oss har helt sikkert opplevd å bli forstyrret når vi jobber. Det er irriterende. Det tar gjerne 10-20 minutter før man klarer å komme inn i arbeidsmodus igjen.
– Tidstyver?
– Ja, de fjerner fokus. Men det er også viktig å være klar over at det som er optimalt for enkeltpersoner, ikke nødvendigvis er optimalt for grupper eller organisasjoner, understreker han.
Moe anvender en idrettsmetafor for å illustrere:
– I lagidrett blir suksess bedømt både av spillernes individuelle prestasjoner og innsatsen til laget. Et teammedlem som bare optimaliserer for sin egen personlige produktivitet, kan skade produktiviteten til helheten. Å finne den rette balansen i å optimalisere for individuell -, team – og organisasjonsproduktivitet, samt å forstå mulige kompromisser, er nøkkelen, avslutter SINTEF-forskeren.
Her finner du link til studien: Work Patterns of Software Engineers in the Forced Working-From-Home Mode
Norske bedrifter om erfaringene etter et år med hjemmekontor:
Zedge er en av bedriftene som har samarbeidet med forskergruppen fra SINTEF Digital. Her savnes det uformelle.
De drøyt 20 ansatte ved medie- og teknologiselskapet sitt kontor i Trondheim har siden mars i fjor praktisert omfattende hjemmekontor. I lange perioder da smitten herjet som verst, var det knapt medarbeidere fysisk på plass.
– Det har i all hovedsak gått helt fint. Mye av grunnen er nok at vi hadde godt etablerte rutiner hva angår ekstern jobbing før pandemien slo inn, forklarer daglig leder Vemund Lindås mellom pappkasser og ruller med bobleplast.
Medie- og teknologiselskapet Zedge har praktisert omfattende bruk av hjemmekontor for sine 20 ansatte det siste året. Det har hatt både fordeler og ulemper, mener daglig leder Vemund Lindås. Foto: Jan Are Hansen
Det børsnoterte selskapet er på flyttefot fra Miljøbygget i Teknobyen, til lokaler i det nye MAX-bygget i Tempevegen. Virksomheten har også avdelinger i Litauen og USA.
På tross av et turbulent år har Zedge levert vekst og meget positive tall den siste tiden.
– Det er mange faktorer som spiller inn her, men produktiviteten vår totalt sett har ikke falt på tross av de ansatte i stor grad har jobbet hjemmefra. Tvert imot, understreker han.
Blir mindre kreativitet
Faktisk økte staben i Trondheim med fem personer i 2020. En av hovedutfordringene har vært å sikre de nye hodene en så smidig inngang i arbeidsmiljøet som mulig. Det er i tråd med undersøkelsene fra SINTEF, som peker på at hjemmekontor og nye ansatte er en problematisk kombinasjon.
– Et eksempel er et prosjekt vi hadde der to av medarbeiderne i teamet var helt ferske i Zedge. Det var midt i en periode der nesten samtlige jobbet hjemmefra. For at teamet skulle fungere var det helt nødvendig at de møttes jevnlig fysisk, sier Lindås.
Du har kanskje hørt om fenomenet Hackaton? Kort fortalt er det en uformell måte å jobbe frem nye ideer der team samarbeider for å finne løsninger på forskjellige problemstillinger. Settingen er gjerne løs i snippen med øl og god mat.
– Hackatons er godt innarbeidet hos oss. Den sosiale biten lar seg ikke overføre til et digitalt format. Selve gjennomføringen digitalt går bra, med gode produktmessige resultater. Men man mister den kreative og uformelle atmosfæren.
Ikke fokus på kontroll
Lindås understreker at selskapet har lært mye av i løpet av pandemien. Hybridløsninger fungerer. Samtidig er tilbakemeldingene fra mange ansatte at de savner å møte kolleger på kontoret.
– Vi ønsker å ha «office first» når det blir mulig. Fleksibiliteten til å ta hjemmekontor ved behov har vi hatt tidligere, og det vil vi fortsette med. Avdelingen vår i Vilnius har derimot etablert «remote first» som praksis, og kommer til å videreføre dette som et gode også etter pandemien.
– Som leder, savner du å ha kontroll?
Lindås smiler bredt.
– Nei. Detaljstyring og micromanagement fungerer svært dårlig i en kunnskapsbedrift som Zedge. Etter min mening er det en dårlig filosofi uansett bransje. Jeg bekymrer meg mer for at de ansatte kanskje arbeider for mye.
– Hybridløsninger gjør skillet mellom jobb og fritid mer utydelig?
– Det har ikke vært et problem for oss, men når arbeidslivet generelt går i den retningen, så er det noe ledere absolutt må ha i bakhodet, avslutter han.
I kantina til teknologibedriften Kantega på Solsiden, er det fredag og lunsjtid. Vanligvis et sosialt høydepunkt for de 75 ansatte, men det har koronaviruset satt en brutal stopper for. Her savner sjefen å klemme.
Daglig leder ved Trondheimskontoret til Kantega, Camilla Wadseth, kikker utover tomme bord og stoler.
– Jeg er en ledertype som liker de uformelle samtalene. Gjerne over en kopp kaffe og en matbit. Innovasjon og løsninger – de gode ideene – produseres like mye her som de gjør i møterommene våre. Jeg må innrømme at jeg savner det. Også savner jeg å klemme, smiler hun.
Daglig leder ved trondheimskontoret til teknologibedriften Kantega, Camilla Wadseth, har ikke mange medarbeidere på jobb. Hun gleder seg stort til det blir mer folksomt. Foto: Jan Are Hansen
Godt forberedt
Selv om pandemien har sendt nesten samtlige ansatte til hjemmekontor, er Kantega godt skodd for å takle en annerledes arbeidshverdag.
– Hybridløsninger og ekstern jobbing er noe vi som IT-bedrift har praktisert lenge. Vi har innarbeidede systemer og rutiner som fungerer meget godt. Produktivitetsmessig er vi fullt på høyde med tiden før Covid-19, forklarer Wadseth.
Med over 80 ansatte bare ved trondheimskontoret, er det ikke overraskende at personer opplever hverdagen forskjellig.
– Vi har de introverte som synes hjemmekontor er kjempebra, og de mer utadvendte som helst vil tilbringe mest mulig tid fysisk på jobb. Spekteret er stort, legger hun til.
– Er det problematisk?
– Nei, det vil jeg ikke si. Prosjektene vi utfører for kunder skjer nesten alltid i team. Og det krever samarbeid og evne til tilpasning uansett om det skjer fysisk eller digitalt, sier Wadseth.
Deler de samme utfordringene
Et annerledes aspekt ved Kantega er at bedriften helt siden oppstarten i 2003 har vært 100 prosent eid av de ansatte.
– Har denne eierstrukturen hatt noe å si for hvordan dere har taklet det siste året?
– Ja, det tror jeg definitivt. Eierskapet gjør at alle tar ansvar, bidrar og trekker i samme retning når det stormer. Man føler at man deler de samme utfordringene i større grad enn bedrifter der organiseringen mer ovenfra og ned, mer hierarkisk. Det er i hvert fall slik jeg ser det, forklarer Wadseth.
Hun tror ikke ting blir de samme når samfunnet etter hvert går tilbake til en mer normalisert arbeidshverdag.
– Det vil bli endringer, men eksakt hvilke er umulig å forutsi i dag, mener Wadseth som samtidig beskriver det siste året som lærerikt.
– Det har gitt oss helt unik kunnskap og verdifull erfaring. Det skal vi absolutt ta med oss videre. Samarbeidet med SINTEF har også vært inspirerende, understreker hun.
I Sparebank 1 Midt-Norge ble de tatt på senga av viruset, selv om beredskapsplanen for hjemmekontor var i boks.
– Vi hadde utarbeidet gode beredskapsplaner for hvordan vi skulle håndtere en situasjon der vi måtte sende alle ansatte til hjemmekontor. At det var en viruspandemi som skulle utløste disse, kom overraskende.
Det sier Johan-Petter Winsnes, HR- sjef i SpareBank 1 SMN.
Ved utgangen av mars 2021 jobber om lag 75 prosent av de i alt 650 ansatte ved hovedkontoret i Søndre gate hjemmefra.
– Det har vært utfordrende i perioder, men hele organisasjonen har taklet den nye hverdagen godt, legger han til.
75 prosent på hjemmekontor: – Det er veldig stor forskjell på å bli pålagt å jobbe hjemmefra i månedsvis, og det å ha mulighet til å velge løsningen dersom man ønsker det enkelte dager, sier Johan-Petter Winsnes, HR-sjef i SpareBank 1 SMN.
Slitasjen på ansatte bekymrer
Banken opprettet krisestab allerede 10 dager før nedstengningen i mars i fjor. Da visste de i likhet med resten av arbeids- og næringslivet lite om hvor stort omfanget av pandemien skulle bli.
Winsnes legger ikke skjul på at slitasjen på de ansatte bekymrer ham.
– Vi har fulgt retningslinjene og påbudene til regjeringen nasjonalt, og kommunen lokalt. Disse er nødvendige. Samtidig merker jeg i samtaler at mange savner arbeidsplassen sin voldsomt. Miljøet, den uformelle diskusjonen, den fysiske interaksjonen ansikt til ansikt. Man ser ikke hvor viktig det psykososiale aspektet er før det forsvinner, sier Winsnes.
Han påpeker at majoriteten i banken har hatt mulighet for hjemmekontor i perioder før.
– Men det er veldig stor forskjell på å bli pålagt å jobbe hjemmefra i månedsvis, og det å ha mulighet til å velge løsningen dersom man ønsker det enkelte dager.
– En viktig distinksjon?
– Helt avgjørende, fastslår han.
Ett SMN
Å opprettholde bankens drifts- og samfunnskritiske oppgaver har vært den viktigste oppgaven gjennom pandemien. Teamene som har ansvar for dette er unntatt mange av restriksjonene.
– Vi har også klart å opprettholde gode kunderelasjoner både i privat- og bedriftsmarkedet, sier han.
Banken var fullt opptatt av prosjektet Ett SMN da Covid-19 slo inn med full kraft. Det konsernomfattende krafttaket har som mål å styrke samspillet mellom forretningsområdene og selskapene.
– Å få samtlige avdelinger, team og grupper til å samarbeide godt rundt et slikt prosjekt, er en kompleks oppgave. Den ble ikke akkurat enklere med ansatte spredt rundt på hjemmekontor, og alle restriksjonene og begrensningene som fulgte med smittebølgene. Jeg mener likevel vi har kommet godt i land, avslutter Winsnes.
